2020-2026年中國互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)前景展望與行業(yè)競爭對手分析報告
http://m.hxud.cn 2020-09-22 13:36 中企顧問網(wǎng)
2020-2026年中國互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)前景展望與行業(yè)競爭對手分析報告2020-9
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- 2020-2026年中國互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)前景展望與行業(yè)競爭對手分析報告,首先介紹了中國互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)市場發(fā)展環(huán)境、互聯(lián)網(wǎng)+零售整體運行態(tài)勢等，接著分析了中國互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)市場運行的現(xiàn)狀，然后介紹了互聯(lián)網(wǎng)+零售市場競爭格局。隨后，報告對互聯(lián)網(wǎng)+零售做了重點企業(yè)經(jīng)營狀況分析，最后分析了中國互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)發(fā)展趨勢與投資預(yù)測。您若想對互聯(lián)網(wǎng)+零售產(chǎn)業(yè)有個系統(tǒng)的了解或者想投資中國互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)，本報告是您不可或缺的重要工具。
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上半年限額以上超市、百貨、專業(yè)店和專賣店的增速分別為7.4%、4.6%、 9.5%和6.2%，電商分流趨勢明顯。未來隨著本地生活電商化（外賣等服務(wù)快速發(fā)展），以及拼多多等電商新業(yè)態(tài)的成長，預(yù)計電商占比仍將持續(xù)提升。龍頭公司強者恒強，拼多多異軍突起：天貓/京東/拼多多/蘇寧三大龍頭公司于2Q18的GMV分別同比增長47%/30%/583%/44%，領(lǐng)先行業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，淘寶、京東和拼多三者占據(jù)消費者電商購物時長的84.6%，較去年同期提升了2.3pp。電商的馬太效應(yīng)強于線下零售，而阿里、京東和拼多多已成為消費者電商購物的流量入口。同時，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，在移動終端的界面中將承載更為有限的商品，因此電商平臺中內(nèi)容店鋪的馬太效應(yīng)和集中度亦將持續(xù)提升。
與線下零售業(yè)態(tài)類似，電商領(lǐng)域的創(chuàng)新也層出不窮， 在所有人都以為我國電商格局已經(jīng)穩(wěn)定時，拼多多橫空出世，迅速成長為國內(nèi)電商的第三極。如果說移動互聯(lián)網(wǎng)的下沉和騰訊的賦能是拼多多能夠快速成長的基礎(chǔ)，那么“性價比致勝”和“購物娛樂化”則是拼多多異于其他電商的核心。拼多多作為“Costco”和“Disneyland”的結(jié)合體，致力于打造“多實惠、多樂趣”的購物體驗，即借助C2M模式下的極致供應(yīng)鏈為每個消費者提供高性價比商品，并通過頭條式算法分發(fā)（不同用戶匹配不同的Costco）、拼團砍價（輕松且有參與感）、游戲娛樂（多多果園）等方式為消費者帶來愉悅的購物體驗。 未來新生電商如庫存電商愛庫存、社交電商云集等仍有較大的想象空間。
實物電商社零占比與累計同比（%）
隨著人口紅利的消退，增速逐漸放緩但仍保持較高的增長水平，預(yù)計2019年中國移動購物規(guī)模將達(dá)到7.6萬億元，增長率達(dá)到22%。
2018-2020年中國移動購物市場規(guī)模及增長走勢
中企顧問網(wǎng)發(fā)布的《2020-2026年中國互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)前景展望與行業(yè)競爭對手分析報告》共八章。首先介紹了中國互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)市場發(fā)展環(huán)境、互聯(lián)網(wǎng)+零售整體運行態(tài)勢等，接著分析了中國互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)市場運行的現(xiàn)狀，然后介紹了互聯(lián)網(wǎng)+零售市場競爭格局。隨后，報告對互聯(lián)網(wǎng)+零售做了重點企業(yè)經(jīng)營狀況分析，最后分析了中國互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)發(fā)展趨勢與投資預(yù)測。您若想對互聯(lián)網(wǎng)+零售產(chǎn)業(yè)有個系統(tǒng)的了解或者想投資中國互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)，本報告是您不可或缺的重要工具。
本研究報告數(shù)據(jù)主要采用國家統(tǒng)計數(shù)據(jù)，海關(guān)總署，問卷調(diào)查數(shù)據(jù)，商務(wù)部采集數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)庫。其中宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)主要來自國家統(tǒng)計局，部分行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)主要來自國家統(tǒng)計局及市場調(diào)研數(shù)據(jù)，企業(yè)數(shù)據(jù)主要來自于國統(tǒng)計局規(guī)模企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫及證券交易所等，價格數(shù)據(jù)主要來自于各類市場監(jiān)測數(shù)據(jù)庫。
報告目錄：
1.1 2019年零售行業(yè)經(jīng)營面
1.1.1 零售行業(yè)銷售收入
1.1.2 零售行業(yè)營業(yè)利潤
1.1.3 零售行業(yè)毛利率水平
1.1.4 零售行業(yè)凈利潤率
1.2 2019年各零售業(yè)態(tài)經(jīng)營效益
1.2.1 百貨行業(yè)經(jīng)營效益
1.2.2 超市行業(yè)經(jīng)營效益
1.2.3 專業(yè)店行業(yè)經(jīng)營效益
1.2.4 專賣店行業(yè)經(jīng)營效益
1.2.5 購物中心行業(yè)經(jīng)營效益
1.2.6 便利店行業(yè)經(jīng)營效益
1.3 當(dāng)前實體零售行業(yè)遭遇的困境
1.3.1 消費疲軟，發(fā)展速度下滑
1.3.2 電商崛起，強烈沖擊傳統(tǒng)渠道
1.3.3 經(jīng)營成本高企，盈利能力下行
1.3.4 新業(yè)態(tài)興起，商業(yè)競爭升級
1.4 傳統(tǒng)實體零售企業(yè)深陷關(guān)店潮
1.4.1 零售企業(yè)關(guān)店數(shù)量顯著提升
1.4.2 不同業(yè)態(tài)零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計
1.4.3 外資零售企業(yè)關(guān)店占比高企
1.4.4 零售企業(yè)新建門店速度放緩
1.5 零售行業(yè)上市公司經(jīng)營狀況
1.5.1 零售業(yè)上市公司收入及盈利狀況
1.5.2 零售業(yè)上市公司經(jīng)營業(yè)績分化
1.5.3 零售業(yè)上市公司轉(zhuǎn)型升級方向
第2章：互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售行業(yè)的沖擊與重構(gòu)
2.1 互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及帶來的變革
2.1.1 互聯(lián)網(wǎng)普及現(xiàn)狀及技術(shù)發(fā)展
2.1.2 互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的深刻變革
（1）催生一批新興行業(yè)
（2）變革甚至顛覆傳統(tǒng)行業(yè)
2.1.3 互聯(lián)網(wǎng)衍生出更多新興商業(yè)模式
（1）零售+互聯(lián)網(wǎng)=電商
（2）品牌+代工+互聯(lián)網(wǎng)=小米
（3）傳統(tǒng)制造+互聯(lián)網(wǎng)=海爾新模式
（4）金融+互聯(lián)網(wǎng)=互聯(lián)網(wǎng)金融
（5）傳統(tǒng)教育+互聯(lián)網(wǎng)=互聯(lián)網(wǎng)教育
2.2 互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售行業(yè)的沖擊和挑戰(zhàn)
2.2.1 互聯(lián)網(wǎng)給零售業(yè)帶來了什么
（1）擺脫了時間與空間的限制
（2）改變了消費者的行為與習(xí)慣
（3）打破了信息的不對稱性格局
（4）更有效的大數(shù)據(jù)分析方法
2.2.2 我國網(wǎng)絡(luò)購物市場的高速增長
（1）網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模
2017-2018年中國網(wǎng)絡(luò)零售額及增長速度
（2）不同品類商品網(wǎng)購滲透率
（3）網(wǎng)絡(luò)購物由PC向移動端轉(zhuǎn)移
（4）零售電商行業(yè)集中度高位提升
2.2.3 網(wǎng)絡(luò)購物對傳統(tǒng)零售行業(yè)的沖擊測算
（1）網(wǎng)絡(luò)購物分流線下顧客
（2）網(wǎng)絡(luò)購物沖擊傳統(tǒng)零售價格
（3）網(wǎng)購對線下銷售影響的體量分析
2.2.4 互聯(lián)網(wǎng)對零售商業(yè)形態(tài)的改變
（1）傳統(tǒng)的零售流程及特點
（2）互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程及特點
（3）移動互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程及特點
2.3 互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售行業(yè)的顛覆與重構(gòu)
2.3.1 從根本上重塑商品流通供應(yīng)體系
2.3.2 顛覆零售行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式與盈利模式
2.3.3 零售業(yè)的發(fā)展版圖和競爭格局面臨重構(gòu)
2.3.4 零售企業(yè)面臨內(nèi)部組織重構(gòu)、流程再造
第3章：傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型突圍方向及O2O全渠道布局策略
3.1 零售企業(yè)轉(zhuǎn)型突圍思路及方向
3.1.1 零售業(yè)線下實體店價值依然存在
3.1.2 零售企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)是必然趨勢
3.1.3 O2O全渠道運營是零售業(yè)最佳出路
（1）純線下/線上購物存在消費痛點
（2）全渠道無縫購物體驗直擊痛點
（3）實體零售O2O全渠道布局價值
3.2 全渠道戰(zhàn)略部署之——拓展線上渠道
3.2.1 傳統(tǒng)零售企業(yè)電商發(fā)展機會分析
（1）實體零售企業(yè)進(jìn)軍電商的優(yōu)勢
（2）實體零售企業(yè)進(jìn)軍電商的不足
（3）實體零售企業(yè)電商發(fā)展機會與潛力
3.2.2 傳統(tǒng)零售企業(yè)電商實踐及效果分析
（1）傳統(tǒng)零售企業(yè)上線情況及電商投資規(guī)模
（2）傳統(tǒng)零售企業(yè)電商布局模式與路徑
（3）傳統(tǒng)零售企業(yè)電商經(jīng)營效果
（4）傳統(tǒng)零售企業(yè)電商運營存在的問題
3.2.3 零售企業(yè)線上入口布局模式與路徑
（1）零售企業(yè)線上入口布局模式
（2）不同類型零售企業(yè)線上布局最佳路徑
（3）傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)如何定位
（4）傳統(tǒng)零售企業(yè)線上產(chǎn)品規(guī)劃與選擇
（5）零售企業(yè)如何弱化和規(guī)避線上線下渠道沖突
3.2.4 零售企業(yè)線上入口布局——自建商城
（1）哪些零售企業(yè)適合自建網(wǎng)上商城
（2）零售企業(yè)自建網(wǎng)上商城投資成本與效益
（3）零售企業(yè)網(wǎng)上商城如何定位區(qū)別于純電商平臺
（4）零售企業(yè)網(wǎng)上商城的產(chǎn)品設(shè)計與規(guī)劃
（5）零售企業(yè)網(wǎng)上商城提升流量運營策略
3.2.5 零售企業(yè)線上入口布局——利用第三方平臺
（1）國內(nèi)第三方電商平臺競爭格局
（2）第三方電商平臺關(guān)鍵指標(biāo)比較
（3）零售企業(yè)如何選擇第三方電商平臺
（4）搭載第三方平臺的不利因素及規(guī)避措施
3.2.6 零售企業(yè)線上入口布局——并購電商網(wǎng)站
（1）傳統(tǒng)零售企業(yè)并購電商網(wǎng)站的機會
（2）傳統(tǒng)零售企業(yè)并購電商網(wǎng)站的風(fēng)險
（3）傳統(tǒng)零售企業(yè)并購電商網(wǎng)站戰(zhàn)略規(guī)劃
（4）傳統(tǒng)零售企業(yè)并購電商網(wǎng)站后的成功整合
（5）傳統(tǒng)零售企業(yè)并購電商網(wǎng)站案例借鑒
3.2.7 零售企業(yè)線上入口布局——移動端
（1）手機端APP布局策略及案例借鑒
（2）微信端入口布局策略及案例借鑒
3.3 全渠道戰(zhàn)略部署之——線下門店再造
3.3.1 全渠道模式下線下實體店的定位
3.3.2 如何配合O2O推動線下門店改造
（1）門店互聯(lián)網(wǎng)改造途徑及借鑒
（2）門店虛擬化改造模式及借鑒
（3）如何建立開放交互導(dǎo)購
（4）如何強化門店內(nèi)體驗場景創(chuàng)新
3.3.3 線下門店如何引入創(chuàng)新支付手段
3.3.4 如何利用前沿科技實現(xiàn)零售門店再造
（1）虛擬貨架在門店中的應(yīng)用及效果
（2）地理圍欄（Geo-fencing）技術(shù)的應(yīng)用及效果
（3）i-Beacon/BLE技術(shù)的應(yīng)用及效果
（4）人臉識別技術(shù)的應(yīng)用及效果
（5）超聲波定位技術(shù)的應(yīng)用及效果
（6）Window Conversation技術(shù)的應(yīng)用及效果
3.3.5 零售實體店跨界與微跨界合作新模式
（1）與純電商的跨界合作模式
（2）與同行錯位品類微跨界合作模式
3.3.6 零售業(yè)線下門店改造成功案例參考及借鑒
3.4 O2O全渠道線上線下協(xié)同發(fā)展設(shè)計及配套機制
3.4.1 不同業(yè)態(tài)O2O轉(zhuǎn)型需求定位
3.4.2 零售企業(yè)O2O全渠道運營關(guān)鍵要素
（1）零售企業(yè)渠道運營演進(jìn)路徑
（2）零售全渠道運營的前提條件
（3）零售全渠道運營的關(guān)鍵要素
3.4.3 全渠道O2O無縫購物體驗的設(shè)計
（1）商品信息多渠道提供體系的構(gòu)建
（2）多渠道商品展示體系的構(gòu)建
（3）全渠道支付體系的構(gòu)建
（4）多元化配送體系的構(gòu)建
3.4.4 O2O全渠道轉(zhuǎn)型前如何進(jìn)行系統(tǒng)重構(gòu)
（1）如何圍繞全渠道戰(zhàn)略來營造自身組織
（2）如何應(yīng)變?nèi)佬枨笾貥?gòu)物流體系
（3）如何改造信息系統(tǒng)，打通線上線下ERP系統(tǒng)
3.4.5 O2O全渠道戰(zhàn)略下如何推動聯(lián)營模式調(diào)整轉(zhuǎn)型
（1）傳統(tǒng)聯(lián)營模式與全渠道運營不匹配
（2）聯(lián)營框架下單品管理的實現(xiàn)方式
（3）由聯(lián)營向自營轉(zhuǎn)變的可行路徑及配套機制
（4）百貨公司如何開發(fā)經(jīng)營自有品牌
3.4.6 O2O全渠道戰(zhàn)略下如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈的運營協(xié)同
（1）全渠道模式下如何進(jìn)行供應(yīng)鏈重組
1）如何從需求角度整合供應(yīng)鏈前端
2）如何基于細(xì)分品類整合供應(yīng)鏈模式
3）如何構(gòu)建信息體系實現(xiàn)多渠道庫存共享
（2）全渠道模式下零售企業(yè)采購的整合策略
（3）全渠道模式下如何實現(xiàn)基于供應(yīng)鏈的全面信息協(xié)同
3.4.7 零售行業(yè)O2O全渠道運營發(fā)展趨勢
（1）移動將成為全渠道運營重要突破口
（2）社交將是全渠道的樞紐位置
（3）大數(shù)據(jù)成全渠道變革的先鋒
（4）一致的顧客體驗與情感連接是全渠道的核心
3.5 互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下零售行業(yè)的營銷整合與變革
3.5.1 零售企業(yè)如何運用“用戶思維”
（1）零售企業(yè)如何與用戶連接
（2）零售企業(yè)提升用戶參與感的方式
3.5.2 零售企業(yè)如何做好社會化營銷
（1）零售企業(yè)社會化營銷的戰(zhàn)略步驟
（2）零售企業(yè)社會化媒體營銷的關(guān)鍵
（3）提升社會化媒體營銷轉(zhuǎn)化率的做法
（4）零售企業(yè)社會化媒體應(yīng)用的優(yōu)秀案例
3.5.3 零售企業(yè)如何利用好粉絲經(jīng)濟
（1）如何能夠?qū)⒂脩舭l(fā)展成為粉絲
（2）如何增強與粉絲之間的互動
（3）如何有效的激活粉絲經(jīng)濟
3.6 零售企業(yè)如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)化運營與管理
3.6.1 大數(shù)據(jù)對零售行業(yè)的商業(yè)價值
3.6.2 全渠道零售大數(shù)據(jù)分析的內(nèi)容
（1）客戶消費數(shù)據(jù)
（2）明確各渠道的定位
（3）明確各渠道的功能
3.6.3 零售企業(yè)與大數(shù)據(jù)對接的方式
（1）零售業(yè)大數(shù)據(jù)獲取與積累的方式
（2）零售業(yè)大數(shù)據(jù)的識別與應(yīng)用方向
3.6.4 零售企業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用實踐及效果
3.6.5 零售企業(yè)如何建立大數(shù)據(jù)運營體系
第4章：零售企業(yè)移動端O2O及與主流電商平臺合作的切入點
4.1 傳統(tǒng)零售企業(yè)移動端O2O合作切入點
4.1.1 零售企業(yè)接入微信O2O的切入點
（1）微信的O2O布局戰(zhàn)略
（2）零售企業(yè)接入微信O2O的優(yōu)劣勢
（3）零售企業(yè)接入微信O2O的切入點
（4）零售企業(yè)接入微信O2O案例及效果
（5）零售企業(yè)接入微信O2O需注意的問題
4.1.2 零售企業(yè)接入支付寶O2O的切入點
（1）支付寶的O2O布局戰(zhàn)略
（2）零售企業(yè)接入支付寶O2O的優(yōu)劣勢
（3）零售企業(yè)接入支付寶O2O的切入點
（4）零售企業(yè)接入支付寶O2O案例及效果
（5）零售企業(yè)接入支付寶O2O需注意的問題
4.1.3 零售企業(yè)接入微店（MyStore）O2O切入點
（1）微店系統(tǒng)的功能及特色
（2）零售企業(yè)接入微店O2O的優(yōu)劣勢
（3）零售企業(yè)接入微店O2O的切入點
（4）零售企業(yè)接入微店O2O案例及效果
（5）零售企業(yè)接入微店O2O需注意的問題
4.1.4 零售企業(yè)接入貓酷（MallCoo）O2O切入點
（1）貓酷商場O2O解決方案及特色
（2）零售企業(yè)接入貓酷O2O的優(yōu)劣勢
（3）零售企業(yè)接入貓酷O2O的切入點
（4）零售企業(yè)接入貓酷O2O案例及效果
（5）零售企業(yè)接入貓酷O2O需注意的問題
4.2 主流電商平臺的優(yōu)劣勢及零售企業(yè)合作切入點
4.2.1 天貓
（1）天貓平臺的定位
（2）天貓平臺發(fā)展規(guī)模及潛力
（3）零售企業(yè)與天貓O2O合作切入點
1）零售企業(yè)與天貓O2O合作切入點
2）零售企業(yè)與天貓O2O合作案例及效果
3）零售企業(yè)與天貓O2O合作需注意的問題
（4）零售企業(yè)入駐天貓平臺的考量
1）天貓對零售企業(yè)的準(zhǔn)入門檻
2）零售企業(yè)進(jìn)駐天貓平臺的費用
3）天貓平臺的營銷推廣渠道
4）天貓平臺的倉儲物流合作模式
5）零售企業(yè)入駐天貓平臺優(yōu)劣勢
4.2.2 京東
（1）京東的定位
（2）京東發(fā)展規(guī)模及潛力
（3）零售企業(yè)與京東O2O合作切入點
1）零售企業(yè)與京東O2O合作切入點
2）零售企業(yè)與京東O2O合作案例及效果
3）零售企業(yè)與京東O2O合作需注意的問題
（4）零售企業(yè)入駐京東平臺的考量
1）京東對零售企業(yè)的準(zhǔn)入門檻
2）零售企業(yè)進(jìn)駐京東平臺的費用
3）京東平臺的營銷推廣渠道
4）京東平臺的倉儲物流合作模式
5）零售企業(yè)入駐京東平臺優(yōu)劣勢
4.2.3 1號店
（1）1號店的定位
（2）1號店發(fā)展規(guī)模及潛力
（3）零售企業(yè)與1號店O2O合作切入點
1）零售企業(yè)與1號店O2O合作切入點
2）零售企業(yè)與1號店O2O合作案例及效果
3）零售企業(yè)與1號店O2O合作需注意的問題
（4）零售企業(yè)入駐1號商城的考量
1）1號商城對零售企業(yè)的準(zhǔn)入門檻
2）零售企業(yè)進(jìn)駐1號商城的費用
3）1號商城的營銷推廣渠道
4）1號商城的倉儲物流合作模式
5）零售企業(yè)入駐1號商城優(yōu)劣勢
4.2.4 亞馬遜
（1）亞馬遜的定位
（2）亞馬遜發(fā)展規(guī)模及潛力
（3）零售企業(yè)與亞馬遜O2O合作切入點
1）零售企業(yè)與亞馬遜O2O合作切入點
2）零售企業(yè)與亞馬遜O2O合作案例及效果
3）零售企業(yè)與亞馬遜O2O合作需注意的問題
（4）零售企業(yè)入駐亞馬遜平臺的考量
1）亞馬遜對零售企業(yè)的準(zhǔn)入門檻
2）零售企業(yè)進(jìn)駐亞馬遜平臺的費用
3）亞馬遜平臺的營銷推廣渠道
4）亞馬遜平臺的倉儲物流合作模式
5）零售企業(yè)入駐亞馬遜平臺優(yōu)劣勢
4.2.5 當(dāng)當(dāng)網(wǎng)
（1）當(dāng)當(dāng)網(wǎng)平臺的定位
（2）當(dāng)當(dāng)網(wǎng)平臺發(fā)展規(guī)模及潛力
（3）當(dāng)當(dāng)網(wǎng)對零售企業(yè)的準(zhǔn)入門檻
（4）零售企業(yè)進(jìn)駐當(dāng)當(dāng)網(wǎng)平臺的費用
（5）當(dāng)當(dāng)網(wǎng)平臺的營銷推廣渠道
（6）當(dāng)當(dāng)網(wǎng)平臺的倉儲物流合作模式
（7）零售企業(yè)入駐當(dāng)當(dāng)網(wǎng)平臺優(yōu)劣勢
（8）零售企業(yè)與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)合作的切入點與流程
第5章：國際典型零售企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗借鑒
5.1 梅西百貨
5.1.1 梅西百貨的成長歷史
5.1.2 梅西百貨的MOM發(fā)展戰(zhàn)略
5.1.3 梅西百貨全渠道轉(zhuǎn)型策略及發(fā)展路徑
5.1.4 梅西百貨全渠道戰(zhàn)略實施措施與服務(wù)
5.1.5 梅西百貨融合各渠道提升購物體驗的做法
5.1.6 梅西百貨對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的改進(jìn)措施
5.1.7 梅西百貨的社會化媒體營銷之道
5.1.8 梅西百貨全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
5.1.9 梅西百貨發(fā)展對國內(nèi)百貨業(yè)的啟示
5.2 沃爾瑪
5.2.1 沃爾瑪?shù)某砷L歷史
5.2.2 沃爾瑪全渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與路徑
5.2.3 沃爾瑪全渠道戰(zhàn)略實施措施
5.2.4 沃爾瑪優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理能力
5.2.5 沃爾瑪社會化媒體營銷之道
5.2.6 沃爾瑪全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
5.2.7 沃爾瑪發(fā)展對國內(nèi)超市企業(yè)的啟示
5.3 英國Argos
5.3.1 Argos成長歷史
5.3.2 Argos全渠道路徑及運營模式
5.3.3 Argos的門店經(jīng)營創(chuàng)新
5.3.4 Argos對物流系統(tǒng)的優(yōu)化
5.3.5 Argos對供應(yīng)鏈的高效整合
5.3.6 Argos全渠道實施效果分析
5.3.7 Argos發(fā)展對國內(nèi)零售企業(yè)的啟示
5.4 Walgreens
5.4.1 Walgreens的成長歷史
5.4.2 Walgreens全渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及路徑
5.4.3 Walgreens全渠道戰(zhàn)略落地措施
5.4.4 Walgreens全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
5.4.5 Walgreens發(fā)展對國內(nèi)企業(yè)的啟示
5.5 臺灣7-ELEVEN
5.5.1 臺灣7-ELEVEN的成長歷史
5.5.2 臺灣7-ELEVEN的O2O模式特點
5.5.3 臺灣7-ELEVEN提高顧客美譽度與粘性的做法
5.5.4 臺灣7-ELEVEN門店內(nèi)ibon扮演的O2O角色
5.5.5 臺灣7-ELEVEN線上業(yè)務(wù)的訂購方式及支付方式
5.5.6 臺灣7-ELEVEN的e-Service服務(wù)模式
5.5.7 臺灣7-ELEVEN發(fā)展對國內(nèi)便利店的啟示
第6章：國內(nèi)標(biāo)桿零售企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略決策及實踐梳理
6.1 銀泰
6.1.1 公司基本情況
6.1.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.1.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.1.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.1.5 公司聯(lián)營模式轉(zhuǎn)型的舉措及進(jìn)展
6.1.6 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.1.7 公司社會化媒體營銷策略
6.1.8 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.1.9 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.2 王府井
6.2.1 公司基本情況
6.2.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.2.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.2.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.2.5 公司聯(lián)營模式轉(zhuǎn)型的舉措及進(jìn)展
6.2.6 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.2.7 公司社會化媒體營銷策略
6.2.8 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.2.9 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.3 天虹商場
6.3.1 公司基本情況
6.3.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.3.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.3.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.3.5 公司聯(lián)營模式轉(zhuǎn)型的舉措及進(jìn)展
6.3.6 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.3.7 公司社會化媒體營銷策略
6.3.8 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.3.9 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.4 上品折扣
6.4.1 公司基本情況
6.4.2 公司的全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.4.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.4.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.4.5 公司在聯(lián)營框架下實現(xiàn)單品管理變革的途徑
6.4.6 公司全渠道模式下的供應(yīng)鏈策略
6.4.7 公司社會化媒體營銷策略
6.4.8 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.4.9 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.5 步步高
6.5.1 公司基本情況
6.5.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.5.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.5.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.5.5 公司聯(lián)營模式轉(zhuǎn)型的舉措及進(jìn)展
6.5.6 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.5.7 公司社會化媒體營銷策略
6.5.8 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.5.9 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.6 友阿股份
6.6.1 公司基本情況
6.6.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.6.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.6.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.6.5 公司聯(lián)營模式轉(zhuǎn)型的舉措及進(jìn)展
6.6.6 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.6.7 公司社會化媒體營銷策略
6.6.8 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.6.9 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.7 蘇寧云商
6.7.1 公司基本情況
6.7.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.7.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.7.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.7.5 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.7.6 公司社會化媒體營銷策略
6.7.7 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.7.8 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.8 國美
6.8.1 公司基本情況
6.8.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.8.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.8.4 公司全渠道戰(zhàn)略下的組織重構(gòu)
6.8.5 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.8.6 公司社會化媒體營銷策略
6.8.7 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.8.8 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.9 紅旗連鎖
6.9.1 公司基本情況
6.9.2 公司全渠道零售戰(zhàn)略布局
6.9.3 公司全渠道戰(zhàn)略實施及合作對象
6.9.4 公司對供應(yīng)鏈的整合與管理
6.9.5 公司社會化媒體營銷策略
6.9.6 公司全渠道轉(zhuǎn)型實施效果分析
6.9.7 公司未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
6.10 萬達(dá)
6.10.1 公司基本情況
6.10.2 公司電商的探索
6.10.3 公司O2O模式特點
6.10.4 公司O2O最新進(jìn)展
6.10.5 公司O2O面臨的難題
第7章：零售行業(yè)發(fā)展趨勢分析
7.1 零售行業(yè)發(fā)展環(huán)境
7.1.1 國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展形勢
7.1.2 零售行業(yè)消費環(huán)境
7.1.3 零售行業(yè)機遇與挑戰(zhàn)總結(jié)
7.2 零售行業(yè)趨勢預(yù)測分析
7.2.1 零售行業(yè)景氣度預(yù)測
7.2.2 零售行業(yè)市場趨勢分析
7.2.3 零售行業(yè)盈利能力預(yù)測
7.2.4 網(wǎng)絡(luò)零售市場趨勢分析
7.3 零售行業(yè)發(fā)展趨勢分析
7.3.1 零售行業(yè)總體發(fā)展趨勢
（1）線上與線下融合成行業(yè)發(fā)展必然趨勢
（2）零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)將不斷調(diào)整與優(yōu)化
（3）更加注重供應(yīng)鏈管理，零供關(guān)系日趨和諧
（4）探索拓展上下游，進(jìn)入新的服務(wù)領(lǐng)域
（5）跨區(qū)并購提速，行業(yè)組織化程度進(jìn)一步提高
（6）行業(yè)渠道下沉步伐逐步加快
7.3.2 互聯(lián)網(wǎng)時代零售行業(yè)新趨勢
（1）互聯(lián)網(wǎng)時代消費者行為新趨勢
（2）互聯(lián)網(wǎng)時代零售營銷新趨勢
（3）互聯(lián)網(wǎng)時代零售行業(yè)競爭新趨勢
（4）互聯(lián)網(wǎng)時代零售企業(yè)經(jīng)營思維新趨勢
第8章：零售行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)（）
8.1 零售行業(yè)整體經(jīng)濟運行
8.1.1 社會消費品零售總額增速
8.1.2 社會消費品零售總額分地域情況
8.1.3 社會消費品零售總額分行業(yè)情況
8.2 零售行業(yè)百強運營分析
8.2.1 零售百強市場規(guī)模
8.2.2 零售百強市場占有率
8.2.3 電商對零售百強的貢獻(xiàn)
8.2.4 零售百強入圍門檻
8.2.5 零售百強市場集中度
8.2.6 零售百強單店貢獻(xiàn)率與門店貢獻(xiàn)率
8.2.7 百強零售企業(yè)并購案例
8.2.8 零售百強外資企業(yè)狀況
8.3 傳統(tǒng)零售O2O用戶行為調(diào)研
8.3.1 傳統(tǒng)零售線下門店用戶行為分析
（1）消費者單次消費金額
（2）消費者購物品類分布
（3）消費者商場WIFI使用情況
8.3.2 傳統(tǒng)零售移動端用戶行為分析
（1）消費者下載商場App應(yīng)用情況
（2）消費者對商場App的滿意度
（3）消費者傾向的商場App功能
（4）商場消費者支付方式的選擇
8.3.3 傳統(tǒng)零售PC端用戶行為分析
（1）消費者在官網(wǎng)商城購物情況
（2）消費者在官網(wǎng)商城常購品類分布
（3）消費者在官網(wǎng)商城購物的原因
8.4 2零售業(yè)“微信運營”數(shù)據(jù)
8.4.1 零售商家微信開發(fā)利用程度
8.4.2 零售商家微信開發(fā)模式的功能模塊
8.4.3 零售商家微信公眾賬號的互動度
8.4.4 零售商家微信公眾賬號圖文打開率
8.4.5 零售商家對于推廣手段的滿意度
8.4.6 零售商家微信運營目的
8.4.7 零售商家微信運營的困惑與瓶頸
8.4.8 零售商家希望獲得的服務(wù)與支持
8.5 零售業(yè)各上市公司經(jīng)營數(shù)據(jù)（）
圖表目錄：
圖表1：2012-2019年100、50家重點零售企業(yè)銷售增速放緩
圖表2：2007-2019年零售行業(yè)營業(yè)利潤增速
圖表3：2010-2019年重點百貨企業(yè)銷售收入及增速
圖表4：2010-2019年重點百貨毛利率及毛利率增速
圖表5：2010-2019年重點百貨費用率
圖表6：2010-2019年重點百貨負(fù)債規(guī)模及占比
圖表7：2010-2019年重點百貨現(xiàn)金余額及占比
圖表8：2010-2019年重點百貨凈利率
圖表9：2010-2019年點百貨財務(wù)費用率
圖表10：2010-2019年重點超市收入及增速
圖表11：2010-2019年重點超市毛利率
圖表12：2010-2019年重點超市銷售、管理費用率
圖表13：2010-2019年重點超市ROE
圖表14：2012-2019年重點超市關(guān)店情況
圖表15：2012-2019年重點百貨關(guān)店情況
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