臺資醫(yī)院搶灘大陸市場 “鯰魚效應”促醫(yī)改
http://m.hxud.cn 2008-12-30 14:10 中企顧問網
本文導讀：臺商進一步拉大投資內地民營醫(yī)院的半徑。
臺商進一步拉大投資內地民營醫(yī)院的半徑。
近日，東莞臺商協(xié)會前會長、東莞臺心醫(yī)院董事長郭山輝表示，臺心醫(yī)院基建工程2009年中旬就可發(fā)包動工，不出意外的話，預計最快到2010年完工并投入使用。這是今年暨廈門長庚醫(yī)院、南京明基醫(yī)院開業(yè)后，臺商投資內地民營醫(yī)院的又一成功案例。
當“看病難、看病貴”成為人民群眾反應較為強烈的熱點和難點問題時，臺資醫(yī)院的出現(xiàn)，更多被寄托于它將帶來的“鯰魚效應”。
臺資醫(yī)院艱難“登陸”
對于臺心醫(yī)院到內地投資民營醫(yī)院來說，堪稱九年一覺東莞夢。
2001年，東莞臺商協(xié)會提出創(chuàng)建東莞臺心醫(yī)院設想，2002年3月向東莞市政府提出正式申請。同年7月，該項目通過東莞市政府的審批立項。2008年，該項目落實。預計2010年投入使用。耗時9年。
“開始奠基的時候，我們以為3個月就能搞定所有程序，卻沒想到審批要這么久。”郭山輝表示，醫(yī)院所需要的資金一早就到位了，但政策明確要求，臺資最高只能占70%的股份，再加上合資方的更換，因此臺心醫(yī)院的進度一拖就是幾年。
事實上，臺資進入國內建立醫(yī)療機構已如雨后春筍。但他們經歷的波折，都似曾相同。2001年，臺塑集團成立“大陸長庚醫(yī)院專案小組”，負責大陸長庚醫(yī)院的推動工作。2005年5月獲準設立，2008年5月廈門長庚醫(yī)院正式營業(yè)。耗時近7年。南京明基醫(yī)院，2002年末在大陸進行醫(yī)院的選址。2003年初，獲得衛(wèi)生主管部門批準。2005年9月正式動工，2008年5月正式營業(yè)。用了5年半。明基醫(yī)院投資者明基友達集團董事長李焜耀曾對媒體表示，以臺資的身份在內地開設醫(yī)院，“比想象中難很多。”長沙旺旺醫(yī)院2001年9月臺灣旺旺集團申請，2002年4月拿到批復。2005年12月31日，湖南旺旺醫(yī)院宣布正式對外營業(yè)，用了4年多。
臺灣醫(yī)改樣本效應
籌建如此艱難，那么，是什么原因讓臺商們“癡心不改”，越過海峽，集體創(chuàng)辦醫(yī)院呢？
“臺資醫(yī)院進入大陸，初期僅是著眼于服務在大陸的臺商及其眷屬，后來是瞄準大陸醫(yī)療市場的巨大潛力。”中國民營醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)盟張秘書長告訴記者，另外，臺灣醫(yī)療業(yè)近年來面臨的困境，也在推動投資者前往大陸。臺灣醫(yī)療市場原本規(guī)模有限，由于充分競爭，醫(yī)療管理方面已經發(fā)展到極致，使得醫(yī)院的盈利空間下降，醫(yī)生的收入也開始下滑。因此，越來越多醫(yī)院經營者都在思考轉戰(zhàn)大陸的可能性。另一方面，政策上也鼓勵各路資本來國內投資民營醫(yī)院，也在客觀上給臺資醫(yī)院提供了進入機會。
南京明基醫(yī)院的執(zhí)行長陳貽善博士此前接受媒體報道時曾表示，管理政府投入不足導致醫(yī)療資源供給短缺，“以藥養(yǎng)醫(yī)”的公立醫(yī)院依靠壟斷地位維持收益，高昂的醫(yī)療價格令患者不堪重負，醫(yī)患關系緊張一觸即發(fā)。當時臺灣醫(yī)療體系的紊亂，和今日大陸的情況如出一轍。
1983年，臺灣首家大型民營綜合性醫(yī)院———長庚醫(yī)院建成，島內醫(yī)療風氣為之一新。面對民營醫(yī)院的強勢競爭，臺灣公立醫(yī)院的市場份額不斷下降，最終被迫改革，以臺大醫(yī)院、臺北榮總醫(yī)院改革為標志，臺灣的醫(yī)療服務業(yè)就此提高效率，進入良性競爭。
“醫(yī)管分離”值得借鑒
臺資（民營）醫(yī)院進軍大陸市場，被業(yè)內人士認為會產生“鯰魚效應”。臺灣民營醫(yī)院倡導的對醫(yī)院“醫(yī)管分理”的經驗，或許對正處于改制中的大陸公立醫(yī)院起到一個樣本的作用。以臺灣長庚醫(yī)院為例，日常營運工作是由總管理處負責。總管理處的幕僚群多達百人以上，醫(yī)院內部的物料與儀器采購、資金調度、工程營建、發(fā)包與績效考核等，都交由總管理統(tǒng)籌運作，醫(yī)院的各成員只需專注于醫(yī)療照護的工作，大部分的重要權力由總管理處統(tǒng)攬。
在業(yè)務的管理方面，依照企業(yè)的事業(yè)部形式建立科系制度，以符合產銷一元化與責任經營原則，目的在于使各個科系能夠實際配合本身的組織編制、診療程序、產品結構等需要，全盤規(guī)劃經營目標，統(tǒng)籌整體的診療、教學和研發(fā)，最大限度地節(jié)約運行成本。臺資醫(yī)院還透過規(guī)模擴張、強有力的采購機制，以及各成本中心點點滴滴追求成本合理化，不斷壓低藥品和診療價格，打消民眾“看病貴”的顧慮。
同時，臺資醫(yī)院引進“醫(yī)師診療費”制度，也可有效地遏制“紅包現(xiàn)象”的蔓延。該制度以科為單位，將每月的診療收入集中起來，再以一定比例進行分配。也就是說，醫(yī)院把各個績效項目，如：任職時間、教學貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務、已有的職務等等，按照一定比例重新分配。
中國社會科學院研究員楊團認為，國內醫(yī)院的紅包現(xiàn)象之所以久禁不絕，說到底是由于我國的醫(yī)療體制的長期積弊造成的。醫(yī)療服務的價格體系不合理是最主要的原因。人力資源的價格，脫離國際標準很遠，導致醫(yī)生的勞動沒得到應得的報酬。
近日，東莞臺商協(xié)會前會長、東莞臺心醫(yī)院董事長郭山輝表示，臺心醫(yī)院基建工程2009年中旬就可發(fā)包動工，不出意外的話，預計最快到2010年完工并投入使用。這是今年暨廈門長庚醫(yī)院、南京明基醫(yī)院開業(yè)后，臺商投資內地民營醫(yī)院的又一成功案例。
當“看病難、看病貴”成為人民群眾反應較為強烈的熱點和難點問題時，臺資醫(yī)院的出現(xiàn)，更多被寄托于它將帶來的“鯰魚效應”。
臺資醫(yī)院艱難“登陸”
對于臺心醫(yī)院到內地投資民營醫(yī)院來說，堪稱九年一覺東莞夢。
2001年，東莞臺商協(xié)會提出創(chuàng)建東莞臺心醫(yī)院設想，2002年3月向東莞市政府提出正式申請。同年7月，該項目通過東莞市政府的審批立項。2008年，該項目落實。預計2010年投入使用。耗時9年。
“開始奠基的時候，我們以為3個月就能搞定所有程序，卻沒想到審批要這么久。”郭山輝表示，醫(yī)院所需要的資金一早就到位了，但政策明確要求，臺資最高只能占70%的股份，再加上合資方的更換，因此臺心醫(yī)院的進度一拖就是幾年。
事實上，臺資進入國內建立醫(yī)療機構已如雨后春筍。但他們經歷的波折，都似曾相同。2001年，臺塑集團成立“大陸長庚醫(yī)院專案小組”，負責大陸長庚醫(yī)院的推動工作。2005年5月獲準設立，2008年5月廈門長庚醫(yī)院正式營業(yè)。耗時近7年。南京明基醫(yī)院，2002年末在大陸進行醫(yī)院的選址。2003年初，獲得衛(wèi)生主管部門批準。2005年9月正式動工，2008年5月正式營業(yè)。用了5年半。明基醫(yī)院投資者明基友達集團董事長李焜耀曾對媒體表示，以臺資的身份在內地開設醫(yī)院，“比想象中難很多。”長沙旺旺醫(yī)院2001年9月臺灣旺旺集團申請，2002年4月拿到批復。2005年12月31日，湖南旺旺醫(yī)院宣布正式對外營業(yè)，用了4年多。
臺灣醫(yī)改樣本效應
籌建如此艱難，那么，是什么原因讓臺商們“癡心不改”，越過海峽，集體創(chuàng)辦醫(yī)院呢？
“臺資醫(yī)院進入大陸，初期僅是著眼于服務在大陸的臺商及其眷屬，后來是瞄準大陸醫(yī)療市場的巨大潛力。”中國民營醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)盟張秘書長告訴記者，另外，臺灣醫(yī)療業(yè)近年來面臨的困境，也在推動投資者前往大陸。臺灣醫(yī)療市場原本規(guī)模有限，由于充分競爭，醫(yī)療管理方面已經發(fā)展到極致，使得醫(yī)院的盈利空間下降，醫(yī)生的收入也開始下滑。因此，越來越多醫(yī)院經營者都在思考轉戰(zhàn)大陸的可能性。另一方面，政策上也鼓勵各路資本來國內投資民營醫(yī)院，也在客觀上給臺資醫(yī)院提供了進入機會。
南京明基醫(yī)院的執(zhí)行長陳貽善博士此前接受媒體報道時曾表示，管理政府投入不足導致醫(yī)療資源供給短缺，“以藥養(yǎng)醫(yī)”的公立醫(yī)院依靠壟斷地位維持收益，高昂的醫(yī)療價格令患者不堪重負，醫(yī)患關系緊張一觸即發(fā)。當時臺灣醫(yī)療體系的紊亂，和今日大陸的情況如出一轍。
1983年，臺灣首家大型民營綜合性醫(yī)院———長庚醫(yī)院建成，島內醫(yī)療風氣為之一新。面對民營醫(yī)院的強勢競爭，臺灣公立醫(yī)院的市場份額不斷下降，最終被迫改革，以臺大醫(yī)院、臺北榮總醫(yī)院改革為標志，臺灣的醫(yī)療服務業(yè)就此提高效率，進入良性競爭。
“醫(yī)管分離”值得借鑒
臺資（民營）醫(yī)院進軍大陸市場，被業(yè)內人士認為會產生“鯰魚效應”。臺灣民營醫(yī)院倡導的對醫(yī)院“醫(yī)管分理”的經驗，或許對正處于改制中的大陸公立醫(yī)院起到一個樣本的作用。以臺灣長庚醫(yī)院為例，日常營運工作是由總管理處負責。總管理處的幕僚群多達百人以上，醫(yī)院內部的物料與儀器采購、資金調度、工程營建、發(fā)包與績效考核等，都交由總管理統(tǒng)籌運作，醫(yī)院的各成員只需專注于醫(yī)療照護的工作，大部分的重要權力由總管理處統(tǒng)攬。
在業(yè)務的管理方面，依照企業(yè)的事業(yè)部形式建立科系制度，以符合產銷一元化與責任經營原則，目的在于使各個科系能夠實際配合本身的組織編制、診療程序、產品結構等需要，全盤規(guī)劃經營目標，統(tǒng)籌整體的診療、教學和研發(fā)，最大限度地節(jié)約運行成本。臺資醫(yī)院還透過規(guī)模擴張、強有力的采購機制，以及各成本中心點點滴滴追求成本合理化，不斷壓低藥品和診療價格，打消民眾“看病貴”的顧慮。
同時，臺資醫(yī)院引進“醫(yī)師診療費”制度，也可有效地遏制“紅包現(xiàn)象”的蔓延。該制度以科為單位，將每月的診療收入集中起來，再以一定比例進行分配。也就是說，醫(yī)院把各個績效項目，如：任職時間、教學貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務、已有的職務等等，按照一定比例重新分配。
中國社會科學院研究員楊團認為，國內醫(yī)院的紅包現(xiàn)象之所以久禁不絕，說到底是由于我國的醫(yī)療體制的長期積弊造成的。醫(yī)療服務的價格體系不合理是最主要的原因。人力資源的價格，脫離國際標準很遠，導致醫(yī)生的勞動沒得到應得的報酬。
