國外煙草企業(yè)的品牌戰(zhàn)略與國內(nèi)煙草業(yè)的重要差別
http://m.hxud.cn 2008-06-06 11:06 中企顧問網(wǎng)
本文導(dǎo)讀：國外煙草企業(yè) 品牌戰(zhàn)略 國內(nèi)煙草業(yè) 提供能源礦產(chǎn)、石油化工、IT通訊、房產(chǎn)建材、機械設(shè)備、電子電器、食品飲料、農(nóng)林牧漁、旅游商貿(mào)、醫(yī)藥保艦交通物流、輕工紡織等行業(yè)專業(yè)研究報告
（一）市場化原則。國際煙草巨頭在長期優(yōu)勝劣汰的競爭中，各個品牌都已經(jīng)歷了近一個世紀的歷史和好幾代人的打造，形成了不同產(chǎn)品性格和文化內(nèi)涵的品牌。對于品牌推廣、市場開拓，每個公司的方法各不相同，但核心是一致的：一切以市場為導(dǎo)向。菲莫公司的第一品牌萬寶路，僅在美國市場就可達300萬～400萬箱的銷量，全球范圍內(nèi)則達到900萬箱。如此巨大銷量的萬寶路卻不是口味統(tǒng)一的品牌，在營銷策略中遵循“本土化”原則，針對全球各個不同的市場開發(fā)出不同的口味，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣。英美煙草的整體營銷思路也體現(xiàn)著細分市場的特征，品牌戰(zhàn)略根據(jù)各個區(qū)域市場確定，以“555”為例，就主要針對亞洲市場，在亞洲以外其他市場中，“555”并非主打品牌。從思路上來說，盡管市場原則并非一個全新的營銷理論，但國內(nèi)煙草業(yè)在多年的專賣體制保護下，與久經(jīng)市場拚搏的競爭對手相比，實已落后了太多。多年以來，行政、體制等等諸多非經(jīng)營因素的影響仍然會在一段時期發(fā)揮作用，使得國內(nèi)各工商企業(yè)在“市場化”戰(zhàn)略的實施受到牽制，即便是種種“市場化”口號下，企業(yè)的機制也并非完全針對市場來運作，這是國內(nèi)煙草與這些國際煙草巨頭的最大差別。
（二）全球性戰(zhàn)略。在發(fā)達國家市場中，經(jīng)過多年的競爭和淘汰，市場已經(jīng)形成比較成熟穩(wěn)定的格局。而在全球市場的競爭中，各家公司的競爭則越來越激烈，跨國公司各有自己的發(fā)展戰(zhàn)略和重點區(qū)域，目標都非常明確，例如菲莫公司就重視開發(fā)南亞市場，英美煙草則對中國市場用心良苦。這對于國內(nèi)煙草企業(yè)有很大的啟示作用，首先，一個企業(yè)或品牌能夠占領(lǐng)的市場是有限的，自由的市場中，沒有100%的市場占有率，暫時處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)仍然會遇上強有力的挑戰(zhàn)者，期望一個完全占有的市場，不僅枉費精力，加大運營成本，更容易損害企業(yè)形象，失去來之不易的已有市場。其次，經(jīng)濟全球化，市場全球性化的趨勢不可避免，眼光放得更開闊一些、長遠一些，才是真正的品牌擴張之道。
（三）企業(yè)投資理念。就投入理念而言，跨國煙草公司的成本投入以軟投入為主要內(nèi)容，即集中在市場開拓、品牌收購、內(nèi)部管理和各種無形資產(chǎn)的擴充上，這部分投入占成本總量的80%以上。和我們不同之處在于，在降低成本方面，起最大作用的是他們的產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生的高效，從原料采購、生產(chǎn)到銷售都是全球布局，能將成本控制在最低水平，而國內(nèi)的企業(yè)著重于在技術(shù)上和資源上降低生產(chǎn)和管理成本，并以此為莫大的光榮。這兩者本無所謂對錯，但在層次上卻不可相提并論，可以說國內(nèi)企業(yè)的投資理念還在一個比較初級的階段。以處理與政府之間的關(guān)系為例，國外企業(yè)也非常重視網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營和與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，在這一方面也投入不少的資金，這一點好象與國內(nèi)企業(yè)是一致的，但事實上，兩者的目的和出發(fā)點不可相比，充滿了行政色彩的中國煙草企業(yè)，與以國際營銷為目的的國個煙草巨頭的差別，簡言之，一謂“本土化”，一謂“官商化”。這已關(guān)乎體制，非本文所能言，不多作探討。
（二）全球性戰(zhàn)略。在發(fā)達國家市場中，經(jīng)過多年的競爭和淘汰，市場已經(jīng)形成比較成熟穩(wěn)定的格局。而在全球市場的競爭中，各家公司的競爭則越來越激烈，跨國公司各有自己的發(fā)展戰(zhàn)略和重點區(qū)域，目標都非常明確，例如菲莫公司就重視開發(fā)南亞市場，英美煙草則對中國市場用心良苦。這對于國內(nèi)煙草企業(yè)有很大的啟示作用，首先，一個企業(yè)或品牌能夠占領(lǐng)的市場是有限的，自由的市場中，沒有100%的市場占有率，暫時處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)仍然會遇上強有力的挑戰(zhàn)者，期望一個完全占有的市場，不僅枉費精力，加大運營成本，更容易損害企業(yè)形象，失去來之不易的已有市場。其次，經(jīng)濟全球化，市場全球性化的趨勢不可避免，眼光放得更開闊一些、長遠一些，才是真正的品牌擴張之道。
（三）企業(yè)投資理念。就投入理念而言，跨國煙草公司的成本投入以軟投入為主要內(nèi)容，即集中在市場開拓、品牌收購、內(nèi)部管理和各種無形資產(chǎn)的擴充上，這部分投入占成本總量的80%以上。和我們不同之處在于，在降低成本方面，起最大作用的是他們的產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生的高效，從原料采購、生產(chǎn)到銷售都是全球布局，能將成本控制在最低水平，而國內(nèi)的企業(yè)著重于在技術(shù)上和資源上降低生產(chǎn)和管理成本，并以此為莫大的光榮。這兩者本無所謂對錯，但在層次上卻不可相提并論，可以說國內(nèi)企業(yè)的投資理念還在一個比較初級的階段。以處理與政府之間的關(guān)系為例，國外企業(yè)也非常重視網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營和與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，在這一方面也投入不少的資金，這一點好象與國內(nèi)企業(yè)是一致的，但事實上，兩者的目的和出發(fā)點不可相比，充滿了行政色彩的中國煙草企業(yè)，與以國際營銷為目的的國個煙草巨頭的差別，簡言之，一謂“本土化”，一謂“官商化”。這已關(guān)乎體制，非本文所能言，不多作探討。
